بیشتر کسب‌وکارها آن‌قدر که فکر می‌کنند خوب نیستند.
بخش زیادی از چیزی که به اسم «تجربه مشتری» می‌شناسیم، در واقع تجربه‌ای است که مشتری یاد گرفته تحملش کند. خیلی از فرایندهای «استاندارد» هم فقط اشتباه‌هایی‌اند که آن‌قدر تکرار شده‌اند که دیگر کسی نمی‌پرسد چرا هنوز وجود دارند.
خیلی از تصمیم‌ها هم وقتی با کلماتی مثل «استراتژی»، «بهره‌وری»، «مدل کسب‌وکار» و «نیاز بازار» تزئین می‌شوند، مهم‌تر از چیزی به نظر می‌رسند که واقعاً هستند.
این کلمات را که کنار بزنیم، معمولاً یک تصمیم باقی می‌ماند.
بعضی تصمیم‌ها خوب‌اند.
بعضی بدند.
بعضی هم واقعاً احمقانه‌اند.
من به همین تصمیم‌ها علاقه دارم.
نه برای اینکه ثابت کنم مدیرها چیزی نمی‌فهمند. احتمالاً آدم‌های داخل یک سازمان درباره محدودیت‌هایش خیلی بیشتر از من می‌دانند.
مسئله این است که کسب‌وکارها بیش از حد راحت از زیر سؤال رفتن درمی‌روند.
وقتی انتخاب، خودش را ضرورت جا می‌زند
یکی از چیزهایی که بیشتر از همه در کسب‌وکارها آزارم می‌دهد، تبدیل کردن انتخاب‌ها به ضرورت است.
قیمت «باید» همین باشد. قرارداد «مجبور است» این‌قدر پیچیده باشد. پشتیبانی «طبیعتاً» باید این‌طور کار کند. کاربر «لازم است» این همه اطلاعات بدهد. این کار «نمی‌شود» آنلاین انجام شود. فرایند هم «همیشه همین بوده».
نه.
بخش بزرگی از این‌ها انتخاب‌اند.
یک نفر، یک تیم یا یک سازمان در مقطعی تصمیم گرفته چیزی این‌طور باشد. شاید آن تصمیم زمانی کاملاً منطقی بوده و دنیا بعداً عوض شده. شاید هم از همان روز اول تصمیم بدی بوده است.
در هر دو حالت می‌شود دوباره سؤال کرد.
حتی اگر ده سال گذشته باشد.
حتی اگر همه رقبا همین کار را بکنند.
حتی اگر روی اسلایدش نوشته باشند Best Practice.
«همه همین کار را می‌کنند» شاید توضیح خوبی برای وضعیت یک صنعت باشد؛ دفاع خوبی از آن نیست.
خیلی از چیزها بد هستند نه چون بهترین راه‌اند، بلکه چون آن‌قدر قدیمی شده‌اند که دیگر کسی برای حذفشان انرژی نمی‌گذارد.
گاهی مهم‌ترین سؤال همین است:
چرا هنوز این‌طوریه؟
مشتری‌ها به چیزهای بد هم عادت می‌کنند
عادت کردن را خیلی راحت با رضایت اشتباه می‌گیریم.
مردم یاد می‌گیرند یک سامانه همیشه در ساعت خاصی خراب است. یاد می‌گیرند فلان کار را نمی‌شود از اپ انجام داد. یاد می‌گیرند برای گرفتن جواب باید سه بار تماس بگیرند. یاد می‌گیرند قبل از شروع یک فرایند، راه‌های دور زدن ایرادهایش را بلد باشند.
بعد از مدتی دیگر حتی اعتراض هم نمی‌کنند.
می‌گویند:
«روالش همینه.»
ولی تحمل کردن یک تجربه، آن را خوب نمی‌کند.
گاهی چیزی که شرکت در داده‌هایش «رفتار طبیعی کاربر» می‌بیند، در واقع رفتاری است که کاربر برای کنار آمدن با طراحی بد محصول یاد گرفته است.
این تفاوت کوچکی نیست.
شرکت با KPI زندگی می‌کند، مشتری با زندگی خودش
هزینه اشتباه‌های کسب‌وکارها معمولاً به شکل مساوی بین دو طرف تقسیم نمی‌شود.
برای شرکت، یک مشکل ممکن است چند دهم درصد Failure Rate باشد. یک تیکت بیشتر. یک مرجوعی. چند دقیقه افزایش Average Handling Time.
برای آدمی که در همان مورد گیر افتاده، آن چند دهم درصد می‌تواند کل ماجرا باشد.
ممکن است چند روز زندگی‌اش درگیر شود. پولش جایی بماند. برنامه‌اش عقب بیفتد. فرصتی را از دست بدهد یا تصمیم بگیرد دیگر به آن شرکت اعتماد نکند.
شرکت با عدد کار می‌کند.
مشتری با زندگی خودش.
می‌شود سیستمی داشت که ۹۸ درصد مواقع عالی کار می‌کند و واقعاً هم به آن افتخار کرد.
اما آن دو درصد باقی‌مانده هنوز آدم‌اند.
اینکه روی نمودار کوچک‌اند، در زندگی خودشان کوچکشان نمی‌کند.
دو طرف قدرت یکسانی ندارند
رابطه مشتری و کسب‌وکار معمولاً رابطه دو طرف هم‌قدرت نیست.
شرکت اطلاعات دارد. قرارداد دارد. سوابق تراکنش دارد. لاگ دارد. تیم حقوقی دارد. روابط عمومی دارد. پشتیبانی دارد. می‌تواند فرایند را تعریف کند و معمولاً درباره اتفاقی که افتاده خیلی بیشتر از مشتری می‌داند.
مشتری غالباً یک چیز دارد:
تجربه خودش.
و امکان حرف زدن درباره آن.
برای همین نقد عمومی را فقط غر زدن در اینترنت نمی‌بینم. گاهی یکی از معدود راه‌هایی است که طرف ضعیف‌تر معامله می‌تواند روایت خودش را وارد ماجرا کند.
شرکت می‌تواند بگوید:
«فرایند ما ۹۹ درصد موفق است.»
خیلی هم خوب.
آن یک درصد هم باید بتواند بگوید:
من همان یک درصدم. چیزی که برای شما گوشه یک نمودار است، برای من کل این معامله بوده.
موفق بودن با درست بودن یکی نیست
یک میانبر ذهنی عجیب درباره کسب‌وکارها وجود دارد.
شرکت موفق است، پس لابد خوب کار می‌کند.
محصول میلیون‌ها کاربر دارد، پس لابد محصول خوبی است.
شرکت پول زیادی درمی‌آورد، پس لابد ارزش زیادی ایجاد می‌کند.
مدیر سابقه درخشانی دارد، پس لابد تصمیمش درست است.
نه.
موفقیت، کیفیت را تضمین نمی‌کند.
درآمد، اخلاق را تضمین نمی‌کند.
بزرگ بودن، درست بودن را تضمین نمی‌کند.
محبوبیت هم درست بودن تک‌تک تصمیم‌ها را تضمین نمی‌کند.
می‌شود شرکت بسیار خوبی داشت که بخشی از تجربه مشتری‌اش افتضاح باشد. می‌شود محصول فوق‌العاده‌ای ساخت و یک تصمیم محصولی مزخرف گرفت. می‌شود مدیر بسیار باهوشی بود و یک تصمیم احمقانه گرفت.
این‌ها هیچ تناقضی با هم ندارند.
مشکل از جایی شروع می‌شود که موفقیت قبلی تبدیل به سپر تصمیم فعلی شود.
«حتماً چیزی می‌دانند.»
شاید.
ولی هنوز می‌شود پرسید چه چیزی.
Feedback همیشه در داشبورد جا نمی‌شود
کسب‌وکارها معمولاً Feedback را دوست دارند؛ مخصوصاً وقتی بتوان آن را اندازه گرفت.
از یک تا ده چقدر راضی بودید؟
چقدر احتمال دارد ما را پیشنهاد کنید؟
مشکل شما در کدام دسته قرار می‌گیرد؟
این داده‌ها مفیدند. بعضی وقت‌ها حیاتی‌اند.
ولی تمام واقعیت داخلشان جا نمی‌شود.
گاهی کسی که دو صفحه توضیح می‌دهد چرا یک تجربه خراب شده، چیزی را نشان می‌دهد که از هزار پاسخ چندگزینه‌ای بیرون نمی‌آید.
اعداد الگو را خوب نشان می‌دهند.
داستان‌ها جزئیات شکست را.
یکی جای دیگری را نمی‌گیرد.
تجربه انسانی خیلی وقت‌ها قبل از اینکه Metric باشد، روایت است.
گاهی باید روایت را هم شنید.
مشتری همیشه حق ندارد
هیچ‌کدام از این‌ها به این معنی نیست که کسب‌وکار باید هر چیزی را که مشتری خواست انجام دهد.
گاهی قیمت محصول را دوست ندارم. خب نخرم.
گاهی محصول برای من ساخته نشده.
گاهی چیزی که می‌خواهم از نظر اقتصادی شدنی نیست.
حتی ممکن است تصمیمی برای من بد باشد ولی برای کل کسب‌وکار تصمیم درستی باشد.
این‌ها مسئله‌ای ندارند.
چیزی که با آن مشکل دارم تقدیس تصمیم است.
«شرکت تصمیم گرفته، پس حتماً درست است.»
نه.
از تصمیم دفاع کنید.
بگویید چه چیزی به دست می‌آورید و چه چیزی را قربانی می‌کنید.
هزینه‌اش را هم ببینیم.
بعد می‌شود درباره خوب یا بد بودنش حرف زد.
فاصله میان آنچه هست و آنچه می‌توانست باشد
در نهایت چیزی که بیشتر از خود خطا توجهم را جلب می‌کند، فاصله میان چیزی است که وجود دارد و چیزی که می‌توانست وجود داشته باشد.
جایی که یک شرکت وعده‌ای می‌دهد و باید ببینیم واقعاً چه تحویل می‌دهد. جایی که یک تصمیم زمانی منطقی بوده و باید ببینیم هنوز هم هست. جایی که یک فرایند آن‌قدر قدیمی شده که وجود خودش تبدیل به دلیل ادامه خودش شده است.
من دنبال اشتباه کسب‌وکارها نمی‌گردم که با ذوق مچشان را بگیرم.
جاهایی برایم جالب‌اند که می‌شد بهتر بود و نیست.
آدم‌هایی هم وجود دارند که توان بهتر کردنش را دارند، اما به هر دلیلی همان‌طور رهایش کرده‌اند.
آنجا سؤال برایم جدی می‌شود:
چرا این‌طور شده؟
و سؤال بعدی معمولاً مهم‌تر است:
آیا واقعاً مجبور است همین‌طور بماند؟
گاهی جواب بله است.
عالی.
گاهی دلیل خیلی خوبی وجود دارد که من نمی‌دانستم.
آن هم عالی.
ولی گاهی تمام دفاع در نهایت به این برمی‌گردد:
«چون همیشه همین‌طور بوده.»
آنجا تازه نقد شروع می‌شود.
و اگر قرار باشد بین ناراحت کردن یک کسب‌وکار و نگفتن چیزی که به نظرم درست است یکی را انتخاب کنم، معمولاً ترجیح می‌دهم کسب‌وکار ناراحت شود.
بالاخره کسب‌وکار برای شنیدن تعریف ساخته نشده است.
دیدگاهتان را بنویسید